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創(chuàng)建屬于自己的強勢品牌，是所有中小企業(yè)夢寐以求的追求。然而，創(chuàng)建品牌所面臨的殘酷與兇險，不亞于兩軍對壘撕殺。多少企業(yè)，數(shù)十年的身家積累毀于一旦，數(shù)十年的苦心經(jīng)營蕩然無存。品牌之路是否是一條不歸路，品牌之路到底有多少迷途。
在品牌創(chuàng)建過程中，特別是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小企業(yè)究竟會遇到什么樣的問題，又應(yīng)當如何解決這些問題，是所有中小企業(yè)心中最大的迷題······?
4． 生產(chǎn)投資與品牌投資之間如何取舍？
我們是浙江的一家涂料公司，進入這個行業(yè)已經(jīng)有近十年了，進入瓶頸期，銷量和利潤始終維持在一定范圍。董事長討論下一階段的發(fā)
展規(guī)劃，出現(xiàn)了兩種截然不同的意見，一派認為應(yīng)該加大生產(chǎn)車間的建設(shè)，提高規(guī)模降低成本，擴大與國際品牌的價格優(yōu)勢；另一派則認為消費者購買涂料越來越講究品牌，應(yīng)該加大傳播推廣力度，塑造品牌形象，以便獲得更大的市場份額。我們應(yīng)該如何聚合？ 中小企業(yè)課題資深專家張發(fā)松：
企業(yè)發(fā)展策略的選擇和安排，取決于兩個方面的因素：其一是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標；
其二是保障戰(zhàn)略實施的資源總量和資源配置能力。這家涂料公司面臨的就是這個問題。
一． 認真調(diào)研，分清緩急輕重，積蓄資源，重點突破
一般企業(yè)碰到這種問題，左右權(quán)衡不下大都兼而顧之，最后，也往往因為資源分散
的緣故而導(dǎo)致目標齊齊落空，一無所成。
我們認為，碰到這種情況，首先需要進行企業(yè)內(nèi)部及外部生存、發(fā)展環(huán)境詳盡的調(diào)研、分析、論證。從品牌可持續(xù)發(fā)展的角度，從企業(yè)資源配置和資源利用效率的角度來進行取舍。如果企業(yè)在生產(chǎn)資源上擁有優(yōu)勢，可以通過資源配置、資源共享（周邊閑置生產(chǎn)資源的OEM）的方式解決企業(yè)的產(chǎn)能及品質(zhì)問題，企業(yè)就可以把更多的資源往品牌塑造上傾斜，因為這個時候，品牌的缺失是制約企業(yè)成長的核心因素；如果短期內(nèi)企業(yè)無法順利解決最基本的產(chǎn)能問題，企業(yè)的產(chǎn)能無法滿足正常的市場增長和需求，這個時候，企業(yè)應(yīng)該把工作重心放在生產(chǎn)問題的解決上。因為即便品牌再響，牌子再硬，缺乏足夠的產(chǎn)品，也無法成功的把品牌轉(zhuǎn)化為市場效益，這樣就失去了品牌塑造的意義。
二． 生產(chǎn)、品牌皆為企業(yè)經(jīng)營的重要組成部份，只有先后之分，沒有“無”“有”之別。
生產(chǎn)與品牌，可以說就像是“魚”與“熊掌”，每一個企業(yè)都希望能夠同時兼得。問題
是，如果在資源受限的情況下，兩者兼得往往只能是兩者兼“失”。在這種情況下，對待這個問題，就必須要摒棄絕對的向左（生產(chǎn)）或絕對的向右（品牌）這種思維，而必需導(dǎo)入“先向左后向右”或是“先向右后向左”的縱向思維，在擴大生產(chǎn)的同時也在積累資源準備塑造品牌，因為生產(chǎn)的擴大馬上就會帶來產(chǎn)能浪費、市場需求不足等問題，這個問題必須用品牌來解決。
因此，在面對擴大生產(chǎn)與塑造品牌的矛盾問題時，應(yīng)該分清先后，兼顧整體，有序解決，螺旋式發(fā)展。
5． 小行業(yè)能不能出大品牌？
我們是廣東的一家兒童用品公司，雖然我們已經(jīng)是國內(nèi)同行中的領(lǐng)先品牌。但相對于汽車、房地產(chǎn)、家電等產(chǎn)業(yè)來說，我們的產(chǎn)品單位價值低，雖然在數(shù)量上我們已經(jīng)達到了500萬這樣一個不錯的數(shù)字，但企業(yè)的產(chǎn)值仍然只是維持在幾個億之內(nèi)，利潤也一直徘徊在幾百上千萬。在這種現(xiàn)實環(huán)境下，我們是不是也有必要導(dǎo)入品牌工程，塑造品牌形象？像我們這種小行業(yè)，有沒有機會也創(chuàng)造出一個大品牌？
中小企業(yè)課題資深專家張發(fā)松：
經(jīng)營一個企業(yè)，特別是企業(yè)發(fā)展到一個行業(yè)相當高度的時候，往往會提出這個課題。
是當初選錯了行業(yè)？還是仍有發(fā)展空間而未能覺察？
一． 市場挖掘，小行業(yè)也有大品牌
首先，我們應(yīng)該肯定，小行業(yè)也有大品牌。行業(yè)的大小之別，在于我們所選擇的參照對象。
誠如案例所述，兒童產(chǎn)品單位價值低，在總量有限的情況下，企業(yè)規(guī)模無法壯大。但是，在上述案例中存在一個問題，既然品牌是行業(yè)領(lǐng)先品牌，以中國數(shù)億兒童的龐大市場，為何仍然只能保持500萬左右的一個市場銷量，很明顯，這里邊存在一個細分市場認識不清、占領(lǐng)不足的問題。在某一市場領(lǐng)域范疇內(nèi)，一般存在若干個細分市場，這些細分市場因消費水平、消費觀念、消費習(xí)慣而各有特色。案例中的品牌應(yīng)該是長期立足于某一特定的細分市場，而沒有進行細分市場的跨越。譬如原先經(jīng)營男性兒童服飾，而忽略了女性兒童服飾，或是原先經(jīng)營大童服飾而忽略了中童及小童、嬰幼兒服飾。這個時候，我們認為企業(yè)有必要導(dǎo)入品牌工程，塑造出一個在兒童世界擁有較大影響力、號召力的品牌出來，在這個品牌基礎(chǔ)之上，企業(yè)就能夠利用豐富的品牌資源進行細分市場的跨越，從原先單一的男性兒童服飾發(fā)展成綜合兒童服飾，從原先單一的大童服飾發(fā)展成綜合兒童服飾。企業(yè)進行市場的深挖細掘，相信可以一舉突破當前規(guī)模的限制，在小行業(yè)中成功創(chuàng)造出一個大品牌來。
二． 產(chǎn)業(yè)延伸，把小行業(yè)做成大行業(yè)
對產(chǎn)業(yè)進行延伸，也可以成功的拓寬行業(yè)，讓小行業(yè)變成大行業(yè)。美國的迪斯尼，中國的藍貓都是這方面的典范。同樣作為兒童產(chǎn)品大軍中的一員，藍貓很好的運用了產(chǎn)業(yè)一體化延伸的戰(zhàn)略，從兒童卡通出發(fā)，廣泛進行產(chǎn)業(yè)延伸，涉獵食品、鞋服、玩具、音像制品等多個領(lǐng)域，在其中相當部份領(lǐng)域譬如玩具、音像制品等，也都做到了市場領(lǐng)先，整個藍貓產(chǎn)業(yè)的總體產(chǎn)值達到了數(shù)十億元人民幣，把一個小小的兒童動畫卡通做成一艘行業(yè)航母。當然，藍貓的這種成功是建立在“藍貓”強大的品牌影響力、號召力之上的。
案例中的企業(yè)如果確實達到一定的行業(yè)高度之后陷入停滯不前，就有必要進行突破和產(chǎn)業(yè)延伸。但是，產(chǎn)業(yè)延伸有一個前提——品牌必須足夠硬！如果沒有品牌的支撐，原有的企業(yè)優(yōu)勢只能局限在原有的產(chǎn)品領(lǐng)域，進入一個新的行業(yè)領(lǐng)域?qū)秋L(fēng)險重重。在品牌的大力支撐下，企業(yè)才能夠順利的進行產(chǎn)業(yè)一體化延伸，由單一的服飾向鞋、包袋、飾品、玩具等領(lǐng)域拓展，把小行業(yè)做成大行業(yè)，把小企業(yè)做成大品牌�！ �
原載：《銷售與管理》2006年第11期
張發(fā)松，六合神龍行銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理�！捌放聘鶕�(jù)地”理論創(chuàng)建者，《銷售與市場》雜志專家團專家，《銷售與市場》專欄專家，中國營銷傳播網(wǎng)專欄專家，博銳管理專欄專家，中國廣告人專欄專家，聯(lián)系電話：13906990016，免費咨詢電話：800-8585-600，E-mail：newmail@vip.sina.com