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　　在品牌創(chuàng)建過程中，特別是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小企業(yè)究竟會遇到什么樣的問題，又應(yīng)當(dāng)如何解決這些問題，是所有中小企業(yè)心中最大的迷題······?

　　4． 生產(chǎn)投資與品牌投資之間如何取舍？

　　我們是浙江的一家涂料公司，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)已經(jīng)有近十年了，進(jìn)入瓶頸期，銷量和利潤始終維持在一定范圍。董事長討論下一階段的發(fā)

　　中小企業(yè)課題資深專家張發(fā)松：

　　企業(yè)發(fā)展策略的選擇和安排，取決于兩個(gè)方面的因素：其一是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　其二是保障戰(zhàn)略實(shí)施的資源總量和資源配置能力。這家涂料公司面臨的就是這個(gè)問題。

　　一． 認(rèn)真調(diào)研，分清緩急輕重，積蓄資源，重點(diǎn)突破

　　一般企業(yè)碰到這種問題，左右權(quán)衡不下大都兼而顧之，最后，也往往因?yàn)橘Y源分散

　　的緣故而導(dǎo)致目標(biāo)齊齊落空，一無所成。

　　我們認(rèn)為，碰到這種情況，首先需要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部及外部生存、發(fā)展環(huán)境詳盡的調(diào)研、分析、論證。從品牌可持續(xù)發(fā)展的角度，從企業(yè)資源配置和資源利用效率的角度來進(jìn)行取舍。如果企業(yè)在生產(chǎn)資源上擁有優(yōu)勢，可以通過資源配置、資源共享（周邊閑置生產(chǎn)資源的OEM）的方式解決企業(yè)的產(chǎn)能及品質(zhì)問題，企業(yè)就可以把更多的資源往品牌塑造上傾斜，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，品牌的缺失是制約企業(yè)成長的核心因素；如果短期內(nèi)企業(yè)無法順利解決最基本的產(chǎn)能問題，企業(yè)的產(chǎn)能無法滿足正常的市場增長和需求，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該把工作重心放在生產(chǎn)問題的解決上。因?yàn)榧幢闫放圃夙懀�牌子再硬，缺乏足夠的產(chǎn)品，也無法成功的把品牌轉(zhuǎn)化為市場效益，這樣就失去了品牌塑造的意義。

　　二． 生產(chǎn)、品牌皆為企業(yè)經(jīng)營的重要組成部份，只有先后之分，沒有“無”“有”之別。

　　生產(chǎn)與品牌，可以說就像是“魚”與“熊掌”，每一個(gè)企業(yè)都希望能夠同時(shí)兼得。問題

　　是，如果在資源受限的情況下，兩者兼得往往只能是兩者兼“失”。在這種情況下，對待這個(gè)問題，就必須要摒棄絕對的向左（生產(chǎn)）或絕對的向右（品牌）這種思維，而必需導(dǎo)入“先向左后向右”或是“先向右后向左”的縱向思維，在擴(kuò)大生產(chǎn)的同時(shí)也在積累資源準(zhǔn)備塑造品牌，因?yàn)樯�產(chǎn)的擴(kuò)大馬上就會帶來產(chǎn)能浪費(fèi)、市場需求不足等問題，這個(gè)問題必須用品牌來解決。

　　因此，在面對擴(kuò)大生產(chǎn)與塑造品牌的矛盾問題時(shí)，應(yīng)該分清先后，兼顧整體，有序解決，螺旋式發(fā)展。

　　5． 小行業(yè)能不能出大品牌？

　　我們是廣東的一家兒童用品公司，雖然我們已經(jīng)是國內(nèi)同行中的領(lǐng)先品牌。但相對于汽車、房地產(chǎn)、家電等產(chǎn)業(yè)來說，我們的產(chǎn)品單位價(jià)值低，雖然在數(shù)量上我們已經(jīng)達(dá)到了500萬這樣一個(gè)不錯(cuò)的數(shù)字，但企業(yè)的產(chǎn)值仍然只是維持在幾個(gè)億之內(nèi)，利潤也一直徘徊在幾百上千萬。在這種現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，我們是不是也有必要導(dǎo)入品牌工程，塑造品牌形象？像我們這種小行業(yè)，有沒有機(jī)會也創(chuàng)造出一個(gè)大品牌？

　　中小企業(yè)課題資深專家張發(fā)松：

　　經(jīng)營一個(gè)企業(yè)，特別是企業(yè)發(fā)展到一個(gè)行業(yè)相當(dāng)高度的時(shí)候，往往會提出這個(gè)課題。

　　是當(dāng)初選錯(cuò)了行業(yè)？還是仍有發(fā)展空間而未能覺察？

　　一． 市場挖掘，小行業(yè)也有大品牌

　　首先，我們應(yīng)該肯定，小行業(yè)也有大品牌。行業(yè)的大小之別，在于我們所選擇的參照對象。

　　誠如案例所述，兒童產(chǎn)品單位價(jià)值低，在總量有限的情況下，企業(yè)規(guī)模無法壯大。但是，在上述案例中存在一個(gè)問題，既然品牌是行業(yè)領(lǐng)先品牌，以中國數(shù)億兒童的龐大市場，為何仍然只能保持500萬左右的一個(gè)市場銷量，很明顯，這里邊存在一個(gè)細(xì)分市場認(rèn)識不清、占領(lǐng)不足的問題。在某一市場領(lǐng)域范疇內(nèi)，一般存在若干個(gè)細(xì)分市場，這些細(xì)分市場因消費(fèi)水平、消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣而各有特色。案例中的品牌應(yīng)該是長期立足于某一特定的細(xì)分市場，而沒有進(jìn)行細(xì)分市場的跨越。譬如原先經(jīng)營男性兒童服飾，而忽略了女性兒童服飾，或是原先經(jīng)營大童服飾而忽略了中童及小童、嬰幼兒服飾。這個(gè)時(shí)候，我們認(rèn)為企業(yè)有必要導(dǎo)入品牌工程，塑造出一個(gè)在兒童世界擁有較大影響力、號召力的品牌出來，在這個(gè)品牌基礎(chǔ)之上，企業(yè)就能夠利用豐富的品牌資源進(jìn)行細(xì)分市場的跨越，從原先單一的男性兒童服飾發(fā)展成綜合兒童服飾，從原先單一的大童服飾發(fā)展成綜合兒童服飾。企業(yè)進(jìn)行市場的深挖細(xì)掘，相信可以一舉突破當(dāng)前規(guī)模的限制，在小行業(yè)中成功創(chuàng)造出一個(gè)大品牌來。

　　二． 產(chǎn)業(yè)延伸，把小行業(yè)做成大行業(yè)

　　對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸，也可以成功的拓寬行業(yè)，讓小行業(yè)變成大行業(yè)。美國的迪斯尼，中國的藍(lán)貓都是這方面的典范。同樣作為兒童產(chǎn)品大軍中的一員，藍(lán)貓很好的運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)一體化延伸的戰(zhàn)略，從兒童卡通出發(fā)，廣泛進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，涉獵食品、鞋服、玩具、音像制品等多個(gè)領(lǐng)域，在其中相當(dāng)部份領(lǐng)域譬如玩具、音像制品等，也都做到了市場領(lǐng)先，整個(gè)藍(lán)貓產(chǎn)業(yè)的總體產(chǎn)值達(dá)到了數(shù)十億元人民幣，把一個(gè)小小的兒童動(dòng)畫卡通做成一艘行業(yè)航母。當(dāng)然，藍(lán)貓的這種成功是建立在“藍(lán)貓”強(qiáng)大的品牌影響力、號召力之上的。

　　案例中的企業(yè)如果確實(shí)達(dá)到一定的行業(yè)高度之后陷入停滯不前，就有必要進(jìn)行突破和產(chǎn)業(yè)延伸。但是，產(chǎn)業(yè)延伸有一個(gè)前提——品牌必須足夠硬！如果沒有品牌的支撐，原有的企業(yè)優(yōu)勢只能局限在原有的產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域?qū)�會是風(fēng)險(xiǎn)重重。在品牌的大力支撐下，企業(yè)才能夠順利的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)一體化延伸，由單一的服飾向鞋、包袋、飾品、玩具等領(lǐng)域拓展，把小行業(yè)做成大行業(yè)，把小企業(yè)做成大品牌。　　

　　原載：《銷售與管理》2006年第11期